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海航集團|組織結構調整不是戰略失誤的“救命草”

文章來源:本站原創 | 發布時間:2020-02-21 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:57

【本文導讀】這幾日“海航企業終于被國資接管”的消息傳得沸沸揚揚,消息真假不得而知,官方也未對此事給出明確回復。

這幾日“海航企業終于被國資接管”的消息傳得沸沸揚揚,消息真假不得而知,官方也未對此事給出明確回復。

但是不可置否的是海航的確面前困境重重,海航集團董事長陳峰在2019年底通過內部信稱,海航集團仍面臨資金短缺,并且迫使其在2019年遲發、緩發了部分員工的薪酬。他還稱“2020年是海航化解流動性風險的決勝之年”。

仁達方略早在幾年前發布過《組織結構調整不是戰略失誤的“救命草”》一文,就曾對海航今天所面臨的境遇發出過“預警”。

《組織結構調整不是戰略失誤的“救命草”》全文如下:

戰略決定組織,但組織調整不是戰略失誤的“救命稻草”。

海航集團有限公司于2000年1月經國家工商行政管理局批準組建,產業覆蓋航空、實業、金融、旅游、物流和其他相關產業,海航實業業務涵蓋房地產開發、零售百貨、機場運營、金融投資四大領域,航空公司原本是做天上的業務的,而這樣的印象在海航集團的已經越來越模糊,最近海航的胃口越來越大,較長的一段時間里,海航完成了一項又一項的并購,投房產、辦旅游、搞教育等,海航集團真正想做成一個多元化發展的“海航帝國”。

海航集團旗下的組織結構主要以業務板塊劃分,目前根據業務相關性分成了六大產業板塊:航空產業(旗下海南航空、天津航空、西部航空、祥鵬航空等民航企業);物流產業(國際國內物流);金融板塊(旗下渤海信托、渤海租賃、民安保險等金融企業);實業板塊(酒店、商場、第三方支付等);基礎產業(原來的海島建設、海航機場等);旅業(金鹿公務機、各類IT企業);重工(造船、重型機械等),各板塊業務分部在全國各地,而一個區域內往往有多個業務板塊共同落戶。

“海航帝國”屬于典型的混合型控股公司,這種組織結構的企業往往存在以下問題:各子公司往往各自為政;運營單位的部分或少數股權造成的中央控制不力問題;部門設置分散,職能交叉,組織管理效率較低。

海航集團通過產業多元化實現集團企業的迅速擴張、壯大,但是同時,多元化也是雙刃劍。具備實力后撐控得好、措施得力,擴張中步穩健,則會實現不錯的效益;反之,雖然攤子鋪的大,但資金鏈斷裂、管控弱化、資源分配不合理等現象會層出不窮。目前,隨著海航集團版圖的不斷擴張,行業與區域的條塊協調管理已成為“海航帝國”迫切需要解決的問題。

從2010年開始,“攤子”鋪的越來越大的海航集團,已經開始通過內部組織結構的調整,建立多個跨產業板塊的區域管理總部,加強對同一區域的不同板塊業務的監督、協調和管理。此次組織管理模型調整的關鍵問題就是區域化管理能否解決產業多元化帶來的專業化管理問題,區域化負責人能否實現獨自掌控多個產業,能否橫跨多個專業的管理領域,能否做到協調區域內多個產業的整合和協同。

海航集團涉足六大行業的多元化版圖,美其名曰多元化,但實質是混亂化。按照西方發達國家的企業管理理論和經營實踐,企業只有獲得足夠強烈的來自市場、品牌、技術等方面的協調效應,才可以開展多元化業務。并且要把業務類型和空間跨度約束在一定的范圍內,保證企業的基礎設施、人力資源、市場渠道、品牌影響力等可以充分共享。

由于海航集團目前的各個業務單元之間聯系不是很緊密,所以區域化管理不能實現銷售和供應網絡的共享,管理者很難做到精通多個產業管理和運作,各產業間難以實現資源共享和戰略協同,只是有益于區域公關關系和文化的共享。從本質上說,海航集團的區域化管理組織調整,并不能實現其整合內部資源并獲得各種外部資源的目標,根本原因在于海航集團多元化戰略的失誤,其多元化鋪的面太廣,并且各產業之間的關聯性也不強,很難實現產業的整合和協同。

此外,企業實行多元化擴張還需要以自身的管理能力為基礎。這里的管理能力包括優秀的企業文化、高素質的管理人才、某方面成熟的管理能力等。那些具有比較成熟的管理經驗的企業,在以管理優勢作為多元化擴張基礎的時候,必須意識到曾經在一個行業、一個具體企業被證明成功的管理經驗,未必會在新的競爭環境新的行業中行得通。

海航集團設置的區域管理總部的負責人,是由這個區域重要板塊的負責人兼任的,他可能在航空運輸、機場管理、物流方面具有成功的管理經驗,然而在旅游服務、酒店管理、金融服務、地產、商貿零售等其他行業的管理方面卻是初生牛犢,管理經驗缺乏,很可能會導致管理混亂。

基于長期以來的研究和咨詢服務經驗,仁達方略咨詢公司認為,企業集團要想實現多元化戰略的發展,應該在確認自身戰略目標的基礎上,對組織結構模式、人力資源、企業文化三個要素進行整合,才能全面提升管理水平。

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